— Давай начнем, как и положено в светских беседах, — с разговора о погоде. Было сложно адаптироваться к местному климату?
— Когда первый раз приехал в 2022 году в июле в Дубай и провел здесь 4 дня, то подумал, что жить здесь невозможно. Температура колебалась от +40 до +50, и даже бывали рекордные +61! К тому же влажность огромная, до 80 % вечером. В первый же день решил, что надо возвращаться в Питер. Но походил по местным ресторанам, поток гостевой есть, а еда — на троечку. Ну так, «3 с небольшим плюсом». Подумал, можно и попробовать.
— Ты уже хорошо ориентируешься в городе?
— Нет, это сложно, Дубай меньше, чем Москва, в разы, но город вытянут вдоль побережья, расстояния от точки до точки большие. Пешком добраться куда-либо возможности практически нет. И общественный транспорт не сильно развит. Поэтому все берут хотя бы самую простенькую машину в аренду. Но тут другая проблема — я не умею водить. Так что пришлось нанять помощника с машиной.
Но до ресторана я могу дойти пешком. Мы живем в достаточно комфортном районе, с зеленым парком, протяженностью 2 км. Здесь проживает, скажем так, «средний + класс». Бюджет по жилью, как в центре города примерно, но район более семейный. Население — 300 000 человек. Я много ходил по ресторанам, изучал разные локации, в итоге выбрал помещение именно здесь, хотя тогда район еще строился, но было понятно, что перспективы хорошие. Мне просто интуитивно понравилось место.
— Когда планировал открывать DUO Gastrobar в Дубае, думал, какая у него будет аудитория — русская, интернациональная? С одной стороны, ты открываешь хорошо известный соотечественникам проект, рассчитывая на уже имеющуюся лояльность к бренду, с другой — это же явно не тот поток, который может обеспечить успех ресторана…
— Открывая международный ресторан, конечно, хочется, чтобы и аудитория была международная. Потому что, если рассчитывать только на российскую аудиторию, зачем делать такой сложный проект? Надо тогда готовить борщ, котлеты, макароны по-флотски, понятную вкусную еду. Я отлично умею такое готовить, просто никогда это не продавал. Поэтому, конечно, на старте был замах международный, чтобы работать вдолгую. Сейчас три четверти гостей — русскоговорящие, но ситуация постепенно меняется. Русские гости приводят иностранных друзей, а те приводят своих друзей, и так далее, и так далее… Потихонечку растем.
— Инвестиции в проект большие?
— Немаленькие. Бюджет 2 миллиона баксов плюс. Внутри 70 посадок, с улицей 110. Понятно, что в Москве могут и больше денег засадить в проект. Но мы тоже не экономили: здесь у меня классная итальянская мебель, бельгийский свет, бельгийская посуда, современно оборудование на кухне. На свои деньги я бы никогда не смог построить такой ресторан, хотя неплохо зарабатывал все эти годы и мне грех жаловаться. Это инвестиционный проект, с этими инвесторами я не работал раньше, но они свои — петербуржцы.
— Каковы первые финансовые результаты?
— Мы после первого месяца вышли на точку безубыточности, а планировали что это случится через 4—5 месяцев. Нам просто повезло, что у нас действительно большая лояльная российская аудитория, которая живет здесь.
— А через сколько лет, как думаешь, отобьется ресторан?
— С горизонтом планирования сейчас трудно. Если бы я мог отбить такой ресторан за год, то я бы сделал все для этого, но это нереально. Думаю, что здесь как в Москве, необходимо порядка 3—5 лет, чтобы отбить вложения.
— Персонал у тебя, в основном, из России?
— Я 10 лет занимаюсь ресторанным бизнесом как предприниматель. Но здесь у меня не было ни одного контакта на старте — ни одного менеджера, ни одного строителя! По факту, начинал с нуля. Моим преимуществом была поддержка и моей команды, и моих инвесторов.
Сейчас в зале примерно половина русских ребят, половина иностранцев. На кухне шеф и су-шеф из Петербурга. Шеф — Вова Коренев, который у меня работал в Recolte. Первые месяцы плотно я сам работал на кухне, а потом уже надо было возвращаться к управлению, заниматься и петербургскими ресторанами, и здесь, и вообще…
— Ты по-прежнему вовлечен во все бизнес-процессы российских своих проектов. Насколько сложно управлять компанией на удаленке?
— Стиль управления сейчас больше корпоративный что ли, постепенно выстраивается четкая структура бизнеса. Мы проводим еженедельные онлайн-встречи с руководителями, встречи со всей командой и с каждым из руководителей по отдельности, обсуждаем планы развития, активности и так далее, и так далее. В компании появился операционный директор, он из наших, ранее был управляющим. С точки зрения развития компании все даже стало эффективнее. Я теперь не залезаю на кухни, больше решаю организационных вопросов. Мне нравится, что это требует от меня развития других скилов, требует больше разбираться в экономике, финансах. Сейчас мне нужно обучать многих людей — операционного директора, каждого управляющего, каждого шеф-повара. А чтобы их учить, нужно самому глубже влезать во все процессы, чтобы это объяснять, чтобы умели считать.
— Мы все знаем Блинова, от которого могло и прилететь в случае ошибки... В этом проекте так же?
— Нет, сейчас все по-другому. Я считаю, что, если есть выбор, быть правым и добрым, лучше быть добрым. Понятно, что в какие-то моменты я не могу идти на компромисс. но у меня сейчас нет такого, чтобы я на кого-то наорал на кухне. Я понимаю, что бывают моменты, когда мне что-то не нравится, но тарелками кидаться не буду.
— Есть ли планы по масштабированию проекта?
— Я думал об этом. Мои инвесторы готовы вложиться во второй ресторан. Есть два варианта развития событий: либо открывать второй DUO Gastrobar и начать масштабировать проект, либо открывать второй ресторан с другой концепцией. Но я пока ничего не решил.
— Для тебя ресторан в Дубае больше про амбиции Блинова-предпринимателя или первоочередной задачей было обеспечить своим детям светлое будущее?
— А все вместе. Сложилось так, что на каком-то этапе я, наверное, растерял все свои амбиции. В какой-то момент решил попробовать проявить себя не только в Петербурге. И чтобы это было бы, не случайностью, а закономерностью, что ли. Вот считается, что я некий феномен — как-то так само произошло, что я стал так популярен в Петербурге, что меня стали любить. И вот на этой волне рос успех. Но не бывает таких случайностей! Я не знаю, возможно, у меня проблемы с самооценкой.
Когда раньше я смотрел на западных шефов, то думал, когда-нибудь и я покажу и докажу, что так же могу… А потом за первым рестораном появился второй, за ним третий, это уже другие процессы, потом началась пандемия и я как-то забыл про свои желания... Дети росли, и я понял, что если сейчас не поеду в другую страну, чтобы открыть ресторан, то еще пару-тройку лет и я уже этого не сделаю. Я понимал, что это будет не очень легко. Как построить ресторан я уже знал достаточно хорошо, но в Дубае у меня не было знакомых, я все начинаешь с нуля.
Но мы переехали, дети пошли в школу. Адаптировались не сразу, но сейчас уже освоились, завели друзей, все налаживается.
Сейчас любое признание, тот же Мишлен, — рассматриваю исключительно с точки зрения бизнеса. Для бизнеса Мишлен — это классно, потому что он будет давать хороший трафик. А как у шефа амбиций на международное признание у меня нет!
— А если бы не внешние обстоятельства ты зашел бы в Дубай?
— Не знаю. Тут очень-очень долгий процесс подготовки: ключи от помещения выдают через 3 месяца после подписания контракта. К этому моменту ты потратил уже очень много денег. Очень. На предоплату строителям, дизайнерам. На страховые депозиты, арендодателю. То есть, у тебя еще ничего не произошло, но ты потратил уже очень много денег. И на том этапе стало страшно: «Боже мой, зачем я начал это делать?». Ты понимаешь, что у тебя уже потрачена четверть (если не треть) бюджета ресторана, а еще нет ничего! Даже ключей от помещения. Но запуск прошел, стало легче, гости начали идти. А когда получаешь от них обратную связь, то и твоя энергия начинает расти!